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2019年中级经济师人力资源第一章考点-3

编辑:haide444 来源: 发布时间:2019-02-19 14:41:33 浏览次数:0

第三节 激励理论在实践中的应用

一、目标管理

(一)目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术,目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

实施目标管理时可以自上而下来设定目标,将组织的目标层层具体化、明确化,分解为各个相应层次(分公司、部门、个体)的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置,所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程相互结合,形成一个环环相扣的目标层级体系,使得每一名员工都有明确可行的、与部门和组织目标紧密联系的目标。这样,通过员工目标的完成,部门的目标也得以实现,从而实现整个组织的目标。

(二)目标管理的要素

目标管理有四个要素:目标具体化,参与决策,限期完成,绩效反馈。

(1)目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。例如,不应笼统地要求提高产品质量,而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。

(2)参与决策指在制定工作目标时,要求涉及目标的所有群体共同制定目标,并共同规定如何衡量目标的实现程度,而不是由上级单方面指定下级的工作目标。

(3)限期完成指规定目标完成的时间期限,以及每一阶段任务完成的期限。没有期限的目标等于毫无意义的目标,也就成为“无所谓”的目标了。

(4)绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈,使员工能及时地了解工作的进展,掌握工作的进度,从而及时地进行自我督促和行为矫正,最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工,也针对各级主管人员,以便他们能随时了解部门工作近况,肯定成绩,发现不足,及时采取恰当的措施,确保顺利完成部门目标。例如,基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率,或是销售额和投诉率;部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额,做进度报表,了解不同时期的T作业绩,并同最终目标进行比较。部门和组织可定期举行工作汇报会,共同总结工作,探讨实现目标的新策略。

(三)效果评价

各种资料表明,目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织巾,包括民间和官方企业,有半数采用着正式的目标管理制度,或曾经采用过一段时间。当然,并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案显示,目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。不过,许多问题往往不在于目标管理本身,而在于其他因素,如对这种管理有不实际的期望,缺乏高级主管的支持,无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。

二、参与管理

(一)参与管理的概念

参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长,提高其对工作的兴趣,而且可以促进管理者和员工的沟通,有利于决策的执行。同时,参与管理也是促进团队建设的重要手段之一,尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。在具体运用上,参与管理有许多形式,如共同设定目标,集体解决问题,直接参与工作决策,参加咨询委员会,参加政策制定小组,参与新员工甄选等。

管者将权力与员工分享的理由具体有以下四点:

(1)当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工们参与决策,可以让了解更多情况的人有所贡献。

(2)现代的工作任务相互依赖程度很高,有必要倾听其他部门的意见,而且彼此协商之后产生的决定,各方都能致力推行。

(3)参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感,有利于决策的执行。

(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣、更有意义。

参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。不过,参与管理也不是放之任何组织、任何工作群体而皆准的法则。推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件:

(1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与。

(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。

(3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等。

(4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

(5)组织义化必须支持员工参与。

此外,是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要,有些员工渴望更多地参与,而有些员工对参与并没有太大的兴趣,他们只关心完成自己的工作,而不希望承担更多的责任。

(二)质量监督小组

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由八位到十位员工及一名督导员组成,小组成员定期集会,通常每周一次,占用工作时间讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议,管理层有最后决定权。而且作为小租成员的前提条件是,必须具备分析和解决质量问题的能力,还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。

(三)参与管理的具体应用

参与管理同许多激励理论有密切关系。例如,它符合双因素理论的主张,即提高工作本身的激励作用,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样,从ERG理论来看,参与管理也有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例:

——新奇电子公司设在俄亥俄州的灯具厂里,工作人员不仅执行许多任务,而且承担着许多原先属于管理人的职责:当工厂产品滞销时,这些人员可自行决定减产,或把自己的一部分员工暂时解雇。

——美国西北航空公司曾实行这样的计划:允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后,仅机械工的生产力就大幅提高,创造的价值合计达5000万美元。

——美国一家大保险公司(USAA)的业务员每星期开一次讨论会,商讨如何提高工作质量和生产力,管理人员不仅倾听他们的意见,而且对他们提出的许多意见予以采纳。

从实践看,原两德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家,以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家,参与管理都有很深的基础。在美国,参与管理却落后一些,原因是各级管理人员反对这样的制度:与经理人分享权力,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实,越是居于高位的经理,越不容易接受参与管理的领导风格。

三、绩效薪金制

(一)绩效薪金制的概念

绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率(每件产品的报酬),将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬,多产多得;也可以是每天有一定的薪水,另外根据产量追加报酬,按利分红是把薪酬和企业效益联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管,分红既可以是现金,又可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起,促使他们努力工作,力求提高组织绩效。

绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为,如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

(二)绩效薪金制的应用

绩效薪金制在现实管理中相当流行。举例来说,考尔特(Colt)实业公司在经营较好的情况下,总裁戴维·马格里斯除有丰厚的基本年薪之外,还可根据绩效获得55万美元的年底分红;相比之下,努柯尔(Nucor)钢铁公司的总裁肯·伊弗尔森1986年却由于业绩不佳,年薪被削减41%、对于普通员工,同样也可采用红利薪金,A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货司里从事销售,他们的薪金是根据销售绩效发放的,结果这样的做法不仅增加员工个人收入,而且也提高了企业总体营业额。

(三)斯坎伦计划

斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯坎伦提出,它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯坎伦计划的主张是:组织应结合为一体,不可分崩离析;员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的;效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。

斯坎伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会:二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯坎伦计划实施的成败,关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

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